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文章来源:AG环亚资讯网    发布时间:2020-01-29 23:38:32  【字号:      】

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这样的产业冠军在长虹还有很多。

  {段落}

公司旗下多个子公司实施了混合所有制改革及员工持股,给予基层班组最大程度的激励。 以爱联科技为例,作为长虹国企改革和骨干员工持股试点的重点单位,爱联科技2016年全年销售额仅几百万元,到如今,全年销售额已经超十亿元,成为中国领先的物联网模块提供商。   同时,长虹还实施了高管经营业绩末尾淘汰制、总部简政放权、平台优化转型、调整产品结构、产业整合等改革措施,打破原有体制和机制藩篱。

1993年,长虹成为全省首批10个股份制改革的国企之一;1994年3月11日,长虹在上交所正式挂牌上市;2014年,长虹成为四川省新一轮国资国企改革的综合改革试点企业;2015年,公司正式改组为长虹电子控股集团。   在内部,长虹相继实行对股东权利下放、树立“负责任老板精神”等一系列激励领导干部的改革举措。

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前述诸多“产业冠军”的陆续诞生,便是明证。

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1993年,长虹成为全省首批10个股份制改革的国企之一;1994年3月11日,长虹在上交所正式挂牌上市;2014年,长虹成为四川省新一轮国资国企改革的综合改革试点企业;2015年,公司正式改组为长虹电子控股集团。   在内部,长虹相继实行对股东权利下放、树立“负责任老板精神”等一系列激励领导干部的改革举措。

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  上世纪80年代,长虹抓住新的发展机遇,启动了中国彩电业第一条生产线,并以此为突破口,一举结束外国品牌彩电在中国市场占据绝对份额的格局。 公司甚至创下每销售三台彩电,就有一台长虹的奇迹。   此后,长虹空调等一系列消费电子产品陆续进入千家万户。

这样的产业冠军在长虹还有很多。

通过该战略部署,长虹参与了从头端到终端的各类业务,全面覆盖了整个产业链。

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